“火车跑得快，全靠车头带”，任何一个企业要想获得成功，都必须有能带领企业“打仗”的领导人才。
对国有企业来说，要想更好地适应市场经济和市场竞争的环境，建立一套适合的国企领导人员管理机制是非常关键的。
国企改革三年行动实施方案中提出，国有企业要建立完善区别于党政领导干部、符合市场经济规律和企业家成长规律的国有企业领导人员管理机制。国有企业需要职业经理人，更需要具有企业家精神的职业经理人。
职业经理人的企业家精神
职业经理人制度发源于上世纪四十年代的美国。职业经理人作为企业雇佣的专业管理者，他们主要是对企业经营绩效负责，企业的绩效增长与业务扩张是职业经理人的职责所在。
管理学家德鲁克认为，职业经理人的主要任务是设定目标，任务的分配，激励与沟通、绩效评估和培育包括自己在内的人才。
目前，民营企业引入职业经理人已经成为常见的事情。北京大学光华管理学院的企业案例库中，就介绍了华峰氨纶引入职业经理人杨从登的案例。
华峰工业集团是一家典型的浙江家族企业，随着发展壮大，也面临着家族企业的通病。原有老股东的思维已经跟不上企业的发展，但又劳苦功高，有着各种盘根错节的势力网络，撼动不得。
“去家族化”的制度创新牵一发而动全身，稍有不慎就满盘皆输。因此，华峰集团提出了非常个性的改革思路——“从母体突破，在体外新生，促整体提升”。
1999年，华峰工业集团旗下组建了子公司浙江华峰氨纶股份有限公司。2001年，华峰氨纶引入了江苏籍氨纶专家杨从登担任总经理的职务。同时进行了董事会的改选，在9人董事会中引入了5名非家族成员，经理层的7位高管中，非家族成员占据了4个席位。
在几位职业经理人的带动下，华峰氨纶迅速发展壮大。2006年，华峰氨纶在中小板上市。2014年，华峰氨纶的产能达到13万吨，成为行业龙头。
杨从登作为职业经理人，已经在华峰氨纶工作了16年，杨从登的持股数量也从150万股上升到了1366万股。
职业经理人制度的最大劣势就是短视行为，根据国内外众多企业的实践经验，由于职业经理人的利益回报与其在2-3年聘期内达成的业绩目标高度关联，职业经理人必须把企业短期业绩搞上去，把KPI做漂亮，这就导致其更关注企业的短期目标。
因此，在实施职业经理人制度时经常会附加上员工持股，从而“扬长避短”，长期绑定，风险共担，利益共享，防止给企业长远发展造成隐患。
而这个案例的特别之处，除了华峰集团在子公司实施改革实践，成功后反哺母公司的创新思路外，更值得体味的，是总经理杨从登在加入华峰氨纶之前，是在国家大型二类企业连云港钟山氨纶有限公司任职，也就是现在连云港工投集团旗下的连云港杜钟氨纶有限公司。
我们的国有企业并不缺乏人才，缺乏的，可能只是从国企领导干部走向职业经理人的一块跳板，只是点燃企业家精神的一枚火种。
落实国企职业经理人的三大原则
落实国企改革中的职业经理人制度，我们认为最重要的，就是要打造职业经理人的企业家精神，而打造职业经理人的企业家精神，必须把握三大原则。
首先，国有企业普通化。
国有企业只是一家普通企业，而不是国家机关。尽管国有企业和国家机关都归国家所有，具有一定的社会属性，承担相应的社会责任。
但是，他们的不同点却是显而易见的：国有企业是普通企业，国家机关是行政机关；国有企业需自负盈亏，国家机关是财政供养；国有企业以盈利为主要目的，国家机关则行使公共职权。
根据《国有企业公司章程制定管理办法》第四条规定，国有企业公司章程的制定管理应当坚持党的全面领导、坚持依法治企、坚持权责对等原则，切实规范公司治理，落实企业法人财产权与经营自主权，完善国有企业监管，确保国有资产保值增值。这和有关政府（国家机关）组织法中赋予国家机关的职能是存在明显区别。
此前遇到一个国企干部在抱怨，他不但参加市政府的会议，第二天还得参加国资委的同样主题的会议，第三天还要主持本公司的这个主题的会议。
我们总是在提倡减负，但文山会海仍然是占据他们很多工作时间，一定程度上降低了企业的经营效率。
因此，作为政府或者代表政府行使国有资产管理和监督职能的相关机构，比如国资委，在管理国有企业的时候，应当按照管理企业的逻辑来管理企业。比如，国家针对国企的各项政策的落实，就应当召集国企干部参与；涉及国家机关事项的会议或者学习，则由政府工作人员参加。这样既增加了效率，也压实了责任。
其次，国企干部经理化。
国企干部只是公司经理，而不是公职人员。国家机关工作人员通过其行为的实施，实现其社会公共职能；国企干部通过其行为，提高企业的经营效益，二者行为的目的和方式存在明显的差异。
作为管理者，无论政府还是代表政府的职能部门，对于国企干部的要求，应该也必须围绕着企业的经营目标和效益来进行。
试想，如果两个民营股东出资设立企业，然后聘请职业经理人。身为股东，首先是给职业经理人以激励，绑定人才，同时对接资源促进企业发展，实现企业利益最大化，也同样会以这个结果来考核职业经理人。当然，也会考虑对于职业经理人的约束和监督。
实践中我们遇到一个案例。
一个省属国有企业上报国资委的审批方案中，涉及核定所属企业管理层差旅费的这个事项，国资委限定经理层的差旅费总额，其中总经理的当年差旅费不能超过两万元。
这样的思路明显是管理国家机关工作人员的思路，即防止公职人员的无谓浪费，防止借机游山玩水的道德风险，故应当限制其差旅费支出。但对企业而言，管理层的差旅费发生是企业经营的需要，比如对接外部资源，营销企业产品等等。限制差旅费支出，就是限制企业的经营活动。
我们可以加强对差旅费使用的监督，但不能一刀切的限定数额。再深入一点，差旅费这种事情的决策，是完全应该授权给企业的董事会或者经理层的，而不应该由国资委来下指令。
最后，三项制度落地化。
要把三项制度改革当做一件事情来落地，而不是只交作业。新一轮的国企改革和国企改革三年行动方案，“三项制度”改革是一项重要内容。
通过三项制度改革，达成“干部能上能下”、“工资能增能减”和“员工能进能出”的“三能”目标，进一步加快市场化程度，调动经营者的积极性和增强企业的活力，特别是在职业经理人的中长期激励方面，朝着培养企业家精神的方向迈进。
职业经理人制度在很多国企都展开了试点，相对于比任期制和契约化，职业经理人制度的改革更加深入，至少形式上比任期制个契约化多签了“一书”——《劳动合同书》。
但现实中的这项改革，很多企业没有把好关，然后就无从谈起市场化薪酬和市场化考核，更难实现市场化退出。最后看起来形式上签了“三书”，却毫无实质性进展。
所以，从调动职业经理人积极性出发，从压实职业经理人责任出发，也从培养职业经理人的企业家精神出发，我们要把这项改革进行到底，真抓实干，而不是交作业，流于形式，真正让国企的领导愿意改革创新，将领导者的企业家精神充分激发出来。
作者：徐怀玉系西姆国有经济研究院院长，侯志宏系项目总监
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